——JPTを設立した背景を教えてください。

——Edge Programでは、日本総研と共にロジックモデルを作成していただきました。これらの経験を経て、何か変化はあったでしょうか？

阿渡 日本総研によるメンタリングでは、最初に我々から提出したロジックモデルのスケールが大きすぎるという指摘を頂きました。そこで、まず、ステークホルダーの変化に着目して話を始めることになりました。

阿渡　さらに、会社全体ではなく、僕たちが今手掛けようとしている社外事業について解像度を上げてロジックモデルを作成しました。この事業はJPT との親和性が高いと考えており、そこから我々の事業が社会に与えるインパクトを考えたロジックモデルです。かなり詳しく、大きな図になったので、さらに短期・中期・長期に分け焦点を絞ることも試みました。

長尾　この案件では先端AI等を活用したシステム開発を行います。
僕自身、だれもが対等に働ける社会という当社のミッションと、先端AI等を使った本事業の関連性をあまり意識できていませんでした。でもロジックモデルを整理し、中期・長期のアウトカムを考える中で、この事業が社内外に及ぼす影響を考えるようになりました。この事業をやり切った先にどのようなインパクトがあるのか、皆で議論ができました。

阿渡　その議論を通して、僕自身がパラテコンドーのアスリートとして活動していることが事業の推進にも活かせるのではないか、という期待感が得られました。それはとてもワクワクすることです。

關　JPTがテクノロジーを活用して本事業を推進できたら、技術力だけでなく、我々の働き方や人にも注目が集まると思います。それはJPTらしい仕事であり、役割だなと思います。

長尾　JPTの目指す世界観とこれから手掛けたい社外事業、そして阿渡さんや僕たちの物語がつながっていくと、とても嬉しいです。

——Edge Programの選考委員を務めた山田仁一郎氏との対話の中で、今後の会社の変革について話していました。どのような変革プランやビジョンがあるのでしょうか。

阿渡　設立時は前例のないことに取り組む0→1フェーズでした。そこでやったのがフルリモートやフルフレックス、社員1人が1プロジェクトを担当することでした。それが3年くらいで軌道に乗り、4年経った2024年度末は1→10のフェーズだと思っています。社員数も7倍になり、本社からも評価されて実績も上がってきました。
今はこの先の10→100を考えています。これまでは日揮グループの中の「重要だけど緊急ではない仕事」が中心でした。それは精神・発達障害などをもつ社員にとっては納期がプレッシャーになることに配慮したものです。でも2025年度からは、JPTの仕事を社外に広めていくためにグループ以外の仕事もこなせる仕組み作りをしていきます。これが整えられれば、社会全体として障害者雇用が進むし、働きたくても働けない人たちが働くようになるので、日本全体にとってもプラスのインパクトを生むのではないかと思います。
山田氏は、そうしたJPTのボトルネックを引き出して、僕たちに考えるきっかけを与えてくれました。Edge Programは10→100のための第一歩になったと思います。

——メンタリングで上がったその他のボトルネックや解決策について教えてください。

阿渡　10→100を目指す段階でのボトルネックは、サクセッションプランです。JPTが永続的になるために外部とエンジニアの橋渡しをするような人材が必要なので、2025年度からは社内で人材が育つような仕組みを考えています。

瀬野尾　2025年度は人事制度を変え、等級制度をつくることになりました。成果によって給与を変えるなどです。

長尾　ボトルネックという意味では、フルリモートによる従業員の情報格差というのがあります。事業の運営の質を高めてフルリモートのIT企業を突き詰めていくには、統一した情報にアクセスできるドキュメンテーションができると改善できるかなと思い、見直しているところです。

關　ボトルネックというよりも目標ですが、社会全体にとって良い事業やルールを見つけたい。フルリモート・フルフレックスは、ニューロダイバースの人にとってだけでなく、僕自身にとっても便利で良いルールです。JPTに携わることを弱者のための福祉活動やボランティアのように捉えられることがありますが、それは違います。自分も含めたすべての人にとって良いものは何だろうとずっと考えていて、それを見つけて社会に根付かせたい。JPTの従業員と対話しながら探していきたいです。

——山田氏との対話で上がっていた「JPTらしさ」とは？

阿渡　JPTはまだ若い会社ですし、僕自身もいずれ退くことになると思います。だから組織としてバラバラにならずにあり続けるためには、皆が共通して感じられる「これは大事にしよう」というJPTらしさを根づかせていきたいです。
僕は「対話」がキーワードだと思っています。例えば､社内のミーティングのルールも経営側だけで決めるのではなく、社員の意見を聞いて決めました。就業規則にないことを１人１人と対話で決めていくのが重要です。社員が本当の意味で望んでいることが何か、それを大切にするための対話がJPTの根幹だと思っています。

長尾　同感です。それに加えて、ハングリー精神がJPTらしさの1つだと感じます。障害者という枠組みの中で苦労した経験を経て、自分らしく働きたいという強い思いを感じます。自身の手を動かして成果を出し、それが満足感につながるという原理原則を今後も大事にしていきたいです。

關　皆それぞれ個性があって面白いのがJPTの良さです。色々な人がいるので、色々なアイデアが出てくる。これまでの1人1プロジェクトから、今後チームになったとき、その個性をうまく組み合わせることができればすごく強い集団になれると思います。

瀬野尾　組織のカラーに染めることなく1人1人が個性を表現でき、会社もその個性を大切にする企業を今後のJPTとしてイメージしています。

阿渡　みんなフラット。それが本来あるべき姿です。我々の特徴はお互いに「さん付け」で呼び合うこと。社長とか部長とか肩書きで呼ばない。もちろん役職とか役割はあるけれど、それは仕事の役割が違うだけでみんな対等ですから。

——メンタリングを経て変化したことを教えてください。

阿渡　山田氏のメンタリングの後、この4人の中で雑談が少ないということに気づきました。それで、毎週木曜日の夜10時からリモートで話すことにして、だいたい3時間くらいおしゃべりしています。「部室（ぶしつ）」と呼んでいますが、そこで出てくる話はけっこう大きい。

長尾　今は試行錯誤しながら布石を打っている時期という感覚があるので、“5年後にエモイことは何だろう”とか話しています。色々なエモさがあるけど、例えばJPTの働き方モデルを別の企業で実装できると良いな、とか。JPT社員がリードエンジニアとして伝承しに出向し、管理職になって帰ってくるとか。

關　長尾さんは物語を重んじる思想家なんです（笑）。僕は実務家で、JPTが障害者雇用のための特例会社ではなく高い実力をもった会社であると証明し、実力通りの給与が支払われるというのが5年後の目標です。
それから、メンタリングを受けながら、“有識者の方からのアドバイスを受けるためにはもっと試行錯誤が必要だ”と感じました。だからもっとチャレンジしていきたい。今はITに特化していますが、農業や漁業といった一次産業などにも事業の幅を広げていきたいです。

長尾　アグリテックには僕も興味があります。その先には地方自治体にサービス提供できる､可能性があると思います。
僕がメンタリングの中で意識したのは、インパクト投資です。それまで「2億あったらできること」とか、投資のことまでは考えていなかったけれど、投資してもらえるような事業を今後は考えたいと思いました。

阿渡　この記事を読んだ人がJPTと一緒に仕事をやりたいと思ってもらえたら嬉しいです。何事も面白がって一緒にチャレンジするような人たちと共にフラットな社会づくりに貢献していきたいですね。

（2025年3月14日　日揮パラレルテクノロジーズ本社にて　文：有岡三惠/Studio SETO　写真：村田和聡）